quảng cáo từ khóa google

Thu hút và giữ chân người tài trong tổ chức - phần 1

Thảo luận trong 'Tuyển sinh - Tuyển dụng Tinrao247.com' bắt đầu bởi hainam6683, 8/4/19.

  1. hainam6683

    hainam6683 Member

    Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công trong hoạt động của mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người. Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức. Thứ hai, tổ chức đó cần phải được quản lý hiệu quả. Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kĩ năng, năng khiếu, và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện sứ mệnh của tổ chức. “Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên. Không có con người, tổ chức không tồn tại.” (Cascio-1992: 5).



    Tuy nhiên, mỗi cá nhân trong tổ chức lại có các hành vi khác nhau và hoàn thành nhiệm vụ ở các mức độ khác nhau. Theo các nghiên cứu của Michaels, Handfield-Jones và Axelrod (2001: 127), nguồn nhân lực trong các tổ chức được chia thành 3 nhóm như sau: Nhóm “A” là nhóm nhân viên chuẩn mực với hiệu quả hoạt động luôn vượt mức yêu cầu, không ngừng hoàn thành nhiệm vụ và đồng thời còn tạo cảm hứng và khuyến khích các nhân viên khác làm việc; Nhóm “B” là nhóm nhân viên tương đối thuần nhất, luôn hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng hầu như không có ý chí phấn đấu tiến thủ; và Nhóm “C” là nhóm các nhân viên hiếm khi hoàn thành được nhiệm vụ với kết quả đạt yêu cầu.

    Nhóm nhân viên hạng “A” hay chính là nhóm “người tài”, trong phạm vi bài viết này, có thể được biểu đạt thông qua nhiều thuật ngữ khác nhau. Goffee và Jones (2007: 72) gọi họ là “những người thông minh” (clever people). Chính các ý tưởng, kiến thức và kỹ năng của những nhân viên này tạo ra tiềm năng tạo ra các giá trị nổi trội từ những nguồn lực mà tổ chức cung cấp cho họ. Seldeneck (2004: 169) cũng giải thích nhóm nhân viên này với cùng nghĩa như vậy nhưng sử dụng thuật ngữ khác và gọi họ là “superkeepers”. Ông định nghĩa “superkeepers” là “những người có nhiều tiềm năng và hiệu quả công việc cao, tạo ra các giá trị cá biệt, những thế mạnh độc đáo cho tổ chức”, đây là “những cá nhân có khả năng tạo ra sự khác biệt đáng kể trong hoạt động của tổ chức trong thời điểm hiện tại hoặc tương lai”.

    Dù được định danh bằng thuật ngữ nào đi nữa, các học giả đều nhất trí rằng lực lượng lao động có tài năng là tài sản nhân lực trọng yếu của tổ chức. Lunn (1992: 13) đã xây dựng công thức chiến lược nguồn nhân lực để tính toán giá trị của nhân tài theo phương trình sau đây: “Tài năng x (Khen thưởng + Kì vọng + Đầu tư) = Năng suất lao động”. Ông cũng nhấn mạnh rằng cần phải đánh giá cao giá trị của tài năng hơn các cấu phần khác trong công thức trên; thậm chí có thể đánh lũy thừa 2 cho thừa số tài năng vì tài năng được hiểu là lợi nhuận. Trong một nghiên cứu của Lunn (1992: 45-46) đã chỉ ra một số điểm thú vị rằng các nhà quản lý có tài, trong 5 năm làm việc, làm lợi cho công ty 166% lợi nhuận trong khi các nhà quản lý bình thường chỉ làm tăng được 55% lợi nhuận. Nghiên cứu của Rueff và Stringer (2006: 95) cũng chứng minh được rằng giá trị của tài năng có thể khiến cho giá trị thị trường của một tổ chức tăng thêm 8%. Thêm vào đó, Groysberg, Sant và Abrahams (2008: 41) mặc nhiên công nhận rằng những lập trình viên có tài làm việc năng suất hơn gấp 8 lần những lập trình viên bình thường, và chỉ 1% các nhà sáng chế (những nhà sáng chế suất xắc nhất) làm việc năng suất gấp từ 5 – 10 lần so với các nhà sáng chế thông thường. Các con số này không chỉ quan trọng vì nó giúp tăng khả năng lợi nhuận của tổ chức mà điều có ý nghĩa hơn cả là ngày mỗi ngày, chúng đều tác động, ảnh hưởng đến công tác quản lý vận hành tổ chức.

    Người tài được xem là nguồn lực tạo ra thế mạnh cạnh tranh. Nguồn vốn con người ngày càng tỏ rõ là một nguồn giá trị của tổ chức và của các nhà đầu tư, vì một thực tế không thể phủ nhận đó là người tài hiếm, quý và khó thay thế. Trong nghiên cứu của (Cairncross, 2000) đã chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm được điều này. Như vậy, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các tổ chức trên khắp các quốc gia. Tuy vậy, các tổ chức cũng phải đối mặt với ba áp lực lớn, đó là: biến động về con người, biến động nguồn vốn và biến động trong tri thức. Điều này khiến cho việc quản lý người tài trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.

    Để tăng cường quản lý nhân tài cần có các phương pháp quản lý nguồn nhân lực phù hợp. Theo các nhà nghiên cứu, để quản lý và giữ chân được người tài trong trong tổ chức cần đặc biệt chú ý đến 2 nhóm yếu tố: yếu tố nguồn nhân lực (gồm sự phù hợp giữa con người với tổ chức, lương và các khoản thu nhập, đào tạo và phát triển chức nghiệp, các cơ hội thực hiện nhiệm vụ đầy thách thức) và yếu tố tổ chức (hành vi của lãnh đạo, mối quan hệ trong tổ chức, văn hóa và các chính sách của tổ chức, môi trường làm việc).

    Năm cách để chuyển bại thành thắng trong môi trường nhiều cạnh tranh ở công ty bạn, đọc ngay http://www.phunungaynay.vn/cong-so/5-cach-thong-minh-chuyen-bai-thanh-thang-trong-cong-viec.html


    Nhóm yếu tố nguồn nhân lực:

    Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (đặc biệt chú ý trong khâu tuyển chọn).

    Trong quá trình lựa chọn nhân sự, cần xem xét sự phù hợp giữa con người với công việc (Person –Job fit), thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem các yếu tố đó có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không. Tuy nhiên, hiện nay, vì mức độ phức tạp của công việc ngày càng gia tăng, các tổ chức sử dụng nhiều phương pháp tuyển chọn để có thể nắm bắt được năng lực nào của ứng viên phù hợp với vị trí công việc.

    Trong quá trình tuyển chọn nhân viên, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được cân nhắc, xem xét dựa trên sự phù hợp giữa niềm tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân và tổ chức (Kristof 1996). Theo Barnard (1938) sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức là chính tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong một tổ chức. Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức.

    Nghiên cứu của Lauver và Kristof-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù hợp giữa con người với công việc (person-job fit) và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức (person-organization fit) đều có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy, những người không phù hợp với công việc hoặc tổ chức thường có nhiều khả năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con người và công việc, cá nhân và tổ chức. Các tổ chức không nên chỉ điều hòa phù hợp giữa các yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ năng và năng lực của cá nhân mà còn nên cẩn trọng điều hòa cho phù hợp giữa các đặc điểm và giá trị cá nhân với các giá trị và văn hóa của tổ chức.

    Lương, thưởng và sự công nhận giá trị của nhân viên.
    Theo Willis (2000:20), tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi. Các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng. Cơ sở thanh toán phản ánh sự công bằng trong trả lương, các kế hoạch thanh toán ngoài lương phản ánh hiệu suất và thành công của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức.

    Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động (Parker và Wright: 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự. Tuy nhiên, những nghiên cứu này đã thừa nhận rằng bản thân việc trả lương sẽ không giữ chân được nhân viên. Trả lương thấp đồng nghĩa với việc tiễn nhân viên ra khỏi tổ chức nhưng không nhất thiết phải trả lương cao để giữ chân họ. Cuối cùng, nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ yêu thích các đồng nghiệp và họ được tham gia, được thử thách bởi chính công việc, những gì họ làm sẽ giúp họ phát triển tốt hơn.

    Trả lương là khâu quan trọng trong việc xác định động lực thực hiện công việc (McCallum 1998). Các lý thuyết về động lực làm việc trước kia, chẳng hạn như các thuyết về kỳ vọng và công bằng đã dự đoán được một số biến trong động lực làm việc, các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả (Das 2001). Tuy nhiên, trong thực tế, lương được coi là một kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với độ chính xác không cao (Mitchell và Mickel 1999). Mặc dù sự hài lòng có mối liên quan nhất định với chế độ tiền lương và sự gắn bó với tổ chức, và mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để thực hiện cam kết với tổ chức nhưng mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trong bức tranh phức tạp. Không chỉ lương, thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng với tiền lương (Mitchell và Mickel:1999).


    Nguồn: http://dantri.com.vn/
     
  2. baothanhy48

    baothanhy48 Active Member

    chuyển nhà thành hưng hà nội Đối với các cặp vợ chồng, có những đêm tân hôn ngọt ngào nhưng cũng có những đêm tân hôn đầy nước mắt. Mai Thị Hạnh (31 tuổi, quê Đồng Nai) không may rơi vào trường hợp thứ 2.

    Mai Hạnh cùng chồng – Dương Văn Hiền (34 tuổi, quê Đồng Nai) xuất hiện trên sóng “Vợ chồng son” số 198. Trước đông đảo khán giả, cô không ngại chia sẻ những “góc khuất” của đời sống vợ chồng, những lần bị đánh oan khiến cô phải rơi nước mắt.

    Văn Hiền từng có 6 năm sống tại TP.HCM nhưng khi thấy nơi đây quá chật chội và ồn ào, anh quyết định về quê lập nghiệp cũng như chăm sóc bố mẹ già.

    Anh vô tình gặp Mai Hạnh trong một lần đi tiếp thị sản phẩm. Ấn tượng đầu tiên về nhau của hai người hoàn toàn trái ngược. Trong khi Văn Hiền cảm thấy Mai Hạnh rất xinh đẹp và dễ thương thì Hạnh lại thấy anh chàng đen, ốm, xấu hoắc. Có thể nói, anh là người đàn ông xấu nhất trong những người cô từng quen.
    Ấy vậy mà Văn Hiền vẫn quyết định phải “cưa” bằng được cô gái này. Ngay hôm sau, anh đến chỗ cũ để tìm Mai Hạnh nhưng không gặp. Anh bằng mọi cách xin chủ quán số điện thoại của cô để về nhắn tin làm quen.

    Câu nói “ghét của nào trời trao của ấy” quá đúng với Mai Hạnh khi chỉ sau vỏn vẹn 2 tháng trò chuyện, cô đã chính thức trở thành người yêu của Văn Hiền. 5 tháng sau, được mẹ chồng tương lai gợi ý, cô còn chủ động cầu hôn anh.

    “Cưới nhé?”, Hạnh hỏi. “Ừ cưới”, Hiền đáp lời và họ chính thức “về chung một nhà”.

    Thế nhưng ngay trong đêm tân hôn, Mai Hạnh đã hoàn toàn “vỡ mộng hôn nhân" khi bị Văn Hiền đánh chỉ vì một chiếc phong bì cưới.

    Cô kể lại: “Hôm đó anh ấy uống xỉn rồi lấy tiền trong phong bì cưới ra ngoài làm việc gì đó. Đó là chiếc phong bì cậu em đưa, em sợ lỡ ba mẹ chồng nhìn thấy phong bì không có tiền lại nghĩ là mình lấy nên em cằn nhằn “Sao tự nhiên lấy tiền trong đó?”. Ổng xỉn rồi, ổng gắt lên ghê lắm. Em cũng nói lại thế là ổng đánh”.

    Ê chề trước những gì diễn ra, Mai Hạnh bỏ ra ngoài ngủ. Đêm tân hôn của cặp vợ chồng son lẽ ra ngọt ngào lại trở nên cay đắng như vậy.
    [​IMG]
    Văn Hiền không kiềm chế được bản thân mỗi khi uống say
    Mai Hạnh chia sẻ, chồng cô có tật xấu là hễ uống say sẽ không kiềm chế được bản thân. Bởi vậy, điều cô mong mỏi nhất là chồng bớt nhậu nhẹt.

    Khán giả càng bất ngờ hơn khi đó không phải là lần đầu tiên Mai Hạnh bị chồng đánh. Một lần khác, Văn Hiền vì ghen tuông mà ném miếng đu đủ vào người vợ. “Tức nước vỡ bờ”, cô vùng lên đánh trả khiến chồng sợ hãi đến mức ôm con bỏ chạy.

    MC Hồng Vân thắc mắc: “Điều gì khiến em vẫn sống với chồng đến bây giờ?”. Mai Hạnh chia sẻ, ngoài những lúc say xỉn thì chồng cô là một người tốt, biết quan tâm lo lắng cho con, thường xuyên san sẻ việc nhà với vợ. Hơn nữa, một lý do quan trọng khiến cô vẫn tiếp tục cuộc hôn nhân này là vì quá thương bố mẹ chồng. Với cô, bố mẹ chồng là những người tuyệt vời, yêu thương con cháu nên cô không muốn rời xa họ.

    Hiểu được tấm lòng của vợ, trước đông đảo khán giả Văn Hiền hứa hẹn: “Vợ ơi, thật ra từ lâu lắm rồi anh không còn dùng vũ lực với vợ nữa. Hy vọng hai vợ chồng mình sẽ sống hạnh phúc với nhau, chăm sóc con cái khỏe mạnh, thành đạt, chăm sóc ba, để ba có cuộc sống vui vẻ với vợ chồng mình”.
     

trang này